Daniel Colombo, um dos treinadores de maior prestígio da América Latina, compartilha conosco um relatório valioso, onde revela como ser mais eficiente em meio à pandemia
Por Daniel Colombo
A pandemia de Covid-19 expõe a humanidade a uma reformulação quase total em todos os setores. Tudo o que se sabe já é história e, a partir da nova normalidade, empresas, organizações, governos e pessoas estão envolvidas em uma transformação radical de modelos e procedimentos que levarão alguns anos para serem implementados.
É uma mudança cultural planetária, onde inevitavelmente teremos que nos adaptar a novas condições e maneiras de agir para nos adaptarmos a novos contextos.
A liderança de pessoas e equipes é uma parte essencial desse tempo diferente e ainda desconhecido.
Trabalhando com diferentes organizações em vários países, observei crescente dificuldade em adaptar os papéis de liderança às necessidades atuais. Parece que os líderes que pensavam estar preparados para enfrentar “tudo” não estavam tão preparados, e é por isso que lacunas e dificuldades de adaptação ocorreram para que eles pudessem realizar sua atividade.
É compreensível que não seja possível solicitar desempenho e resultados usuais meses atrás, em um contexto de crise, onde o componente emocional também é interrompido. Embora seja necessário saber que o papel do líder inclui ser um bom piloto de tempestade.
Nessa circunstância, os líderes estão se retirando, com medo, que não sabem como proceder, que evitam exercer sua autonomia ao decidir.
E isso nos leva a refletir sobre alguns aspectos essenciais da liderança pós-coronavírus.
Se dermos uma olhada rápida, em tempos de crise, diferentes tipos de liderança aparecem: algumas empresas e organizações sentem que podem reunir suas equipes (se ainda não o fizeram antes) e que unir forças permite um estilo colaborativo para levar adiante o melhor que pode.
O modelo verticalista está sendo preterido; Fundamentalmente, continuam a ser aplicadas por empresas tradicionais que, de alguma forma, permaneceram estagnadas no passado; Até comerciantes bem-sucedidos em outras épocas podem ver seus negócios em risco hoje se não se adaptarem à dinâmica dos novos tempos.
Apesar disso, em um ambiente VICA (volátil, incerto, complexo e ambíguo), às vezes, a tomada de decisões centralizada é uma das formas de gerenciamento rápido; manter o leme seguro e acompanhar o desenvolvimento da crise dia a dia e como ela afeta cada setor é essencial.
Os líderes mais fortes, com rapidez na tomada de decisões, mesmo no meio da incerteza e sem ter todos os elementos da análise, destacam-se daqueles mais analíticos que passam muito tempo na "paralisia pela análise".
Em momentos de incerteza, é necessária uma mistura de estilos de liderança; e a chamada "liderança exponencial" está emergindo com mais força - uma vez que não é nova - onde as organizações se recriam em novas versões, inovadoras e completamente diferentes do que haviam feito antes: são estas que durarão com maior probabilidade de sucesso no que chamamos de "nova normalidade".
O convite é desenvolver um modelo integrador entre um líder forte que saiba tomar decisões, confiante e confiante, com otimismo realista (isto é, pensar que o melhor pode acontecer e, por sua vez, ser realista) e quem sabe conter, acompanhar, ouvir e estar próximo das pessoas.
Há muitos anos, as empresas não tratam basicamente de produtos ou venda e coleta, mas de gerenciar pessoas: o cliente externo, o cliente interno e cada uma das pessoas que compõem os ambientes em que operam. Nesta confluência de estilos e competências profissionais está o líder que falta hoje e que está fazendo a diferença.
Em uma síntese rápida, liderança consciente e exponencial emergem como os dois estilos mais conducentes e congruentes para passar por uma crise dessa magnitude. Ambos têm em comum colocar o ser humano diante dos interesses econômicos resultantes das organizações, sem negligenciá-los; e se concentram na necessidade de um líder próximo capaz de tomar decisões com base em grandes volumes de dados, sem perder a consciência do impacto dessas escolhas e das conseqüências diretas e indiretas de uma maneira multidimensional: pessoas, finanças, meio ambiente , meio ambiente, saúde e propósito.
Confiança, como empatia, são dois valores essenciais em qualquer tipo de liderança; e mais em tempos de crise de qualquer momento.
A confiança é um valor estratégico, pois as certezas devem ser transmitidas, mesmo nas más notícias que devem ser comunicadas. A empatia, por sua vez, conecta, cria pontes e gera novas realidades. A combinação de ambos cria um efeito virtuoso além das notícias desagradáveis e inevitáveis que devem ser dadas por meio de decisões que, em outro contexto, talvez não fossem feitas.
Sabemos que essa crise do Covid-19 será muito longa e emocionalmente desgastante; as “caixas” econômico-financeiras das empresas ficarão estressadas por muito tempo; e possivelmente milhões de empregos são perdidos em todo o mundo, incluindo o nosso país. Governos e empresas, organizações intermediárias e todos os atores sociais são responsáveis por trabalhar hoje para preparar essas pessoas para as novas habilidades do futuro.
Existem tarefas que o futuro do trabalho automatizado vai substituir; E com a aceleração digital que ocorreu como resultado da pandemia, isso acontecerá muito mais rápido.
O pensamento lateral, as habilidades sociais e as técnicas, têm hoje um papel nunca antes visto.
Outro aspecto relevante é que as pessoas possivelmente não voltarão ao trabalho como antes: ou seja, permanecerão no formato de teletrabalho para sempre. E isso já está sendo uma nova era nas condições de trabalho, em que todos os setores precisam concordar com as novas regras.
Eu trabalho com empresas de 18 países, onde eles já estão redesenhando escritórios, diminuindo espaços ao meio e aconselhando seus funcionários que o retorno ao gerenciamento pós-pandemia será, para sempre, mais de 90% remotamente (haverá algumas instâncias presenciais muito específicas ) Isso muda completamente o ambiente de trabalho. É por isso que a empatia é fundamental e também o coeficiente de adaptabilidade às mudanças, que se tornou o componente mais necessário em qualquer cargo. Quem não se adapta, morre. É difícil, embora seja.
As reuniões de trabalho são pontos de encontro e é essencial realizá-las. Embora o gerenciamento no formato virtual dessas reuniões seja diferente do presencial.
Na América Latina, até 40% do tempo é perdido em reuniões improdutivas. Isso nos leva a pensar que os modelos obsoletos de reuniões intermináveis, sem agenda definida e convidados que não sabem por que estão lá, devem dar origem a outros formatos mais ágeis, que permitem resolver questões estratégicas em não mais que 15 ou 20 minutos.
Nas empresas com as quais trabalho, existem diferentes tipos de reuniões que desenvolvemos de acordo com cada cultura organizacional. Eles são classificados, têm duração estipulada e também consideram emergências que podem ocorrer.
Por exemplo, em tópicos de rotina ou de acompanhamento, uma reunião não deve durar mais de 30 minutos. Em um formato à distância, esse é um momento que desafia a atenção, porque a atenção on-line muda aproximadamente a cada 3 minutos: ou seja, quem lidera precisa estimular, mobilizar os participantes e gerar ambientes psicológicos de confiança para que as pessoas sintam que participam. e que eles são produtivos.
Sim para monitoramento, não para monitoramento
Sim ou sim, é essencial manter as reuniões curtas e produtivas. O fato de as pessoas estarem conectadas e não pessoalmente não deve levar o chefe ou líder a exceder seus níveis de controle. Do lado do trabalhador, é o mesmo: a comunicação ágil, mostrando suas realizações e progresso e entregando o trabalho dentro do prazo é essencial para que o vínculo não seja prejudicado e os melhores resultados sejam alcançados.
Agora, no atual contexto emocional que afeta a todos nós como resultado do coronavírus e suas peculiaridades (isolamento, distância social etc.), não é possível esperar o mesmo resultado das pessoas, uma vez que todas passam por ele de maneiras diferentes.
E é aí que reside a capacidade do verdadeiro líder: as máscaras estão caindo. Hoje, o mais importante é estar próximo das pessoas e, mais tarde, o resultado do trabalho.
Para aqueles que dirigem seus próprios negócios e estão paralisados, é um momento de reformulação e reinvenção: saber o que farão quando a crise acabar, porque isso acontecerá.
Se perdem esse tempo reclamando, cortando a comunicação com seus clientes, não prospectando setores, evitando reordenar internamente os aspectos operacionais (administração, finanças, estoque, etc.), eles perdem. Eles perderam esse tempo valioso. E quando eles retornarem ao mercado, seu concorrente (o que eles fizeram) estará um ano à frente deles.
Não é hora para pessoas mornas: é hora de ser generativo, ativo, criativo e inovador. Existem centenas de exemplos de empresas paralisadas (por exemplo, hotéis e companhias aéreas) que se reinventaram completamente durante a crise e estão retomando o faturamento; em uma escala menor, embora finalmente fature para cobrir suas despesas operacionais.
É possível alcançá-lo: você só precisa aguçar o juízo e ousar fazê-lo. E a hora é agora.
É nesses casos que o que chamamos de “resiliência” surge no indivíduo, e isso também se estende ao coletivo e aos negócios e negócios: “resiliência organizacional”. De um fator crítico que nos afeta ocorrem mudanças, alterações no que era habitual. Se pudermos nos adaptar sustentando a atitude de transformação apropriada, sairemos fortalecidos e com aprendizado profundo.
Por exemplo, o fato da aceleração digital desses tempos causada pela pandemia levou muitas empresas a crescer repentinamente em uma área que talvez “tivesse isso em seus planos” ... só que não tinham: e o fizeram a tempo registro. Isso significa que quando você quiser, você pode. É por isso que o fator de atitude, a reavaliação do que já temos como um "inventário" de recursos e ferramentas para crescer, a equipe que temos e o quanto levamos em conta, são aspectos decisivos para adotar uma atitude otimista em relação ao futuro.
Em momentos como este, com incerteza, é aconselhável se concentrar em manter e sustentar a operação da melhor maneira possível com os recursos disponíveis.
Visões pessimistas de líderes não otimistas geram desespero e desconfiança em suas equipes.
Portanto, os desafios são manter a operação funcionando da maneira mais tranquila possível; Cerque-se de uma equipe pequena para ajudar a liderar a crise (que será um “comitê de crise” ultra-especializado e comprometido) e com liberdade de ação para tomar todas as decisões que julgar apropriadas.
Também é um desafio manter uma comunicação permanente e aberta com todos os colaboradores, pois dessa franqueza e honestidade depende não apenas a reputação da empresa, marcas e produtos, mas a sua. Ou seja: se eles continuarão confiando neste líder ou se o vêem sem condições para essa liderança.
Como podemos ver, sai-se de crises com engenhosidade, trabalho duro e espírito de equipe. E, diante disso, o aprimoramento humano não conhece limites: apenas os de sua própria determinação e determinação.
Daniel Colombo é um Master Facilitador e Coach Executivo, especializado em gerência sênior, profissionais e equipes; comunicador profissional; palestrante internacional; autor de 30 livros. LinkedIn Top Voice Latin America 2019. Membro da equipe John Maxwell. Co-fundador da necesitoCoaching.com
www.danielcolombo.com